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关于管理的知识，不是学，或者不学，而是学什么，学到什么程度。

有些团队效率不高的很大原因就是管理者和团队成员的认知存在差异，对同一件事情的理解存在偏差，对产品质量的要求存在偏差，

疫情期间，BLUES回顾了自己历经的几家企业，整理了曾经上过的各种课程。发现腾讯这些年能有今天如此迅猛的发展，其中一个重要因素是在员工培训上，真的做了很多工作，包括对管理的培训。

十多年前，腾讯就系统的整理了企业基层管理干部领导力模型，这个模型，就是放到十年后的今天，依然在职场受用于多数企业的管理场景，只是一些管理案例在变化，背后的管理本质的变化不大。

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在腾讯工作期间，我只是一名产品经理，不是管理者，虽然在进入腾讯之前，也经历过总监和总裁助理等岗位，但没有学过管理，只是在实际做管理的过程中自己摸索，有实践但无系统思考总结。

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是在分配研发资源。

倘若你实在拿捏不准，不妨试着跟开发团队多交流，开拓思路，协调一个比较好的拆分方式，比自己一个人憋大招要好得多。

张小龙曾分享过他对于需求的理解：

需求来自于对群体效应的好奇，来自于自身需要和周边朋友的反馈，来自于对当下生活潮流的理解，来自于对信息流和新系统的理解，来自于对未来的理解。

那么toB产品呢？最直接的需求来自于战略规划、行业调研、市场分析、头脑风暴、客户反馈和同类产品。

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没错，这些需求确实能帮助你完善产品功能的体验，但你得承认，他们并不会告诉你要做什么新能力。

你需要抓住机会训练自己在需求甄别、转化和细化上的功夫，这是产品的基本功，在此基础上再去延展你其他方面的硬本事。

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做toB产品尤其如此，客户的需求大多数情况下都是发散的，你要聚焦、找准你的产品位，锚定客户真实的心理诉求，再将80％的精力用到20％的重点功能的打磨上，并讲好这个功能的客户故事，才能发挥产品更多的价值。

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